Internationale Logistik mit Big Data beherrschen

Notebook, pen and laptop

William Edwards Deming, der amerikanische Physiker, Statistiker und Vorreiter des Qualitätsmanagements hat einmal gesagt: „You can’t manage what you don’t measure.“ Sie können nicht managen, was Sie nicht messen. Wo könnte das mehr zutreffen als in einer komplexen internationalen Lieferkette? In meinem letzten Blog-Beitrag „Big Data in der Logistik: Frachtausschreibungen beherrschen“ hatte ich angekündigt, dass ich mich in einem weiteren Beitrag mit der Frage beschäftigen werde, wie mit Big Data die internationale Logistik gemanagt werden kann.

Dezentrale Strukturen in zentral gesteuerte Lieferketten verwandeln

Inzwischen haben wir bei TICONTRACT eine Vielzahl von internationalen Unternehmen begleitet, welche Ihre dezentralen Strukturen in zentral gesteuerte Lieferketten verwandelt haben. Dabei sind ein gute Analyse und Planung ein entscheidender Erfolgsfaktor um neue Transportstrukturen effizient ausschreiben zu können.

Die Ausgangssituation ist dabei meist sehr ähnlich: Dezentrale Konzernstrukturen über eine Vielzahl an Ländern, Standorten und Business Units hinweg erschweren zu Beginn bereits die Erhebung der relevanten Daten. Es fehlt die Transparenz. Die Transportstrukturen sind komplex, es existiert eine Vielzahl von Verträgen oder die Zusammenarbeit mit Dienstleistern wird in den jeweiligen Standorten vor Ort organisiert. Niemand hat den Überblick.

Transportstrukturen optimieren und standardisieren

Nun beschließt das Logistik-Management zu handeln und etwa die europäischen Transportstrukturen zu bearbeiten. Zunächst werden die Daten aus den Ländern – soweit verfügbar – zusammengetragen und analysiert. Darauf aufbauend kann eine Strategie für die europäischen Verkehre über die verschiedenen Verkehrsträger hinweg entwickelt werden. Die Strategie mündet in der Standardisierung von Abläufen, Verträgen, Raten, Zuschlägen etc. Dies hat auch den Vorteil, dass ein einheitlicher Frachtratenaufbau für z.B. alle LTL Verkehre definiert werden kann. Dieser einheitliche Aufbau ermöglicht in einer nachgelagerten Analyse dann auch die Vergleichbarkeit der Logistikkosten in den unterschiedlichen Ländern.

Vereinheitlichung der gesamten Supply Chain

Mit diesen standardisierten Vorgaben kann nun nach den geeigneten Dienstleistern gesucht werden. Mit der Ausschreibungsplattform TICONTRACT Tendering können diese Vorgaben detailliert und automatisiert abgefragt werden. Es entsteht eine optimierte Struktur von Transportpartnern. Die Optimierung bezieht sich sowohl auf die Transportpreise als auch auf die Qualität. Zudem können Synergien hergestellt und strategische Partnerschaften berücksichtigt werden. Dies führt letztlich zur Optimierung und Vereinheitlichung der gesamten Supply Chain.

Best Practice Tendering am Beispiel von ITW

Um Ihnen ein konkretes Beispiel zu geben: Der amerikanische Konzern ITW (Illinois Tool Works) erzielt in sieben Segmenten 13,4 Mrd. US-Dollar an Umsatz (2015, www.itw.com).

Nachdem das Logistik-Management und der Bereich Strategic Sourcing die Strategie sowie Strukturen für die Europa-Logistik geschaffen hatte, wurde in regional ausgeprägten Projekten vorgegangen. Ein Beispiel der Umsetzung sind die nationalen Transporte in Frankreich. Die Ist-Situation wurde mit den 14 Business Units analysiert und die Vorgehensweise verifiziert. Gespräche wurden in sogenannten Council Meetings gemeinsam geführt, um die spezifischen Anforderungen der Einheiten, deren Logistikprozesse und täglichen Herausforderungen zu verstehen und eine partnerschaftliche Vorgehensweise zu erarbeiten.

Daraus entstanden die Herausforderungen für die Neuausschreibung mithilfe von TICONTRACT Tendering:

  • 14 Standorte in acht Regionen Frankreichs,
  • 7 ITW Segmente involviert,
  • 40 aktuelle Dienstleister
  • 30 Tarifvarianten,
  • Fehlen von SOP,
  • SLA,
  • kaum feste Verträge,
  • Fehlen von Scorecards,
  • hohe Kosten und komplexe Strukturen.

Ausschreibungen gestalten

Entsprechend wurde die standardisierte Ausschreibung gestaltet. Zunächst ein Request for Information (RFI), im Fokus standen die Sendungsstruktur über 3 – 6 Monate unter Berücksichtigung von saisonalen Peaks, eine Preisabfrage mit selektierten Dienstleistern, SOP Dokument inkl. Besonderheiten, ein Frachtratengerüst mit Konditionen auch für Sperrgüter etc. Daraus entstand eine Shortlist mit Speditionspartnern, mit denen weitere Gespräche und Verhandlungen geführt wurden.

Neue Logistik-Strukturen in nur vier Monaten und zwei Ausschreibungsrunden etabliert

Im Ergebnis konnten in vier Monaten und zwei Ausschreibungsrunden die neuen Strukturen etabliert werden. Sie beinhalten eine erhebliche Optimierung der Supplier Base, somit wird 80% des Volumens nun mit strategischen Key-Partnern durchgeführt. Die neuen Strukturen führten zu Einsparungen im Bereich der Frachtkosten und der Administration. Es herrscht vollständige Transparenz mit einem Standardvertrag, fünf Tarifvarianten, Carrier Score Cards, Service Level Agreements etc.